Когда проводить анализ
Анализ процессов может инициироваться непрерывным мониторингом или определенными событиями, которые рассматриваются ниже.
Непрерывный мониторинг
BPM является не разовой работой, выполняемой в контексте одного проекта, а обязательной составной частью общей бизнес-стратегии. Управление бизнесом через процессы предполагает определение показателей эффективности, мониторинг которых показывает достижение процессом целей организации. Внедрение BPM должно обеспечить возможность непрерывной оценки процесса через средства мониторинга в режиме реального времени. Текущий анализ процесса, проводимый при обнаружении проблем эффективности, расширяет спектр возможных корректирующих действий и может инициировать новый анализ, нацеленный уже на изменение процесса.
Стратегическое планирование
Большинство компаний регулярно пересматривает и обновляет свои стратегические планы. Они исследуют рынок и конкурентную среду, чтобы выявить новые возможности и поставить новые цели. Новые цели отражаются на структуре организации и на процессах, и в итоге пересмотр стратегических планов влечет за собой пересмотр процессов.
Проблемы эффективности
Процессный анализ может проводиться при обнаружении проблем с эффективностью для выявления их причин. Причины могут быть разными, например, неприемлемое качество продукции, отклонение от нормативных требований или запаздывающая поддержка новых продуктовых линеек в процессе продаж.
Новые технологии
Достижения в области технологий могут повлиять на эффективность процесса положительно или отрицательно. Анализ процессов, проводимый в рамках подготовки к внедрению или к модернизации, помогает составить план использования новых технологий. Этот план показывает, где и как следует применить новые технологии для достижения максимального эффекта для организации и как они скажутся на других процессах. Например, внедрение новой системы работы с заявками должно инициировать анализ процессов, протекающих следом или параллельно. Это даст возможность безболезненно управляться с возросшим потоком заявок, так что качество обслуживания заявителей, использующих альтернативные каналы, не пострадает.
Слияние/Поглощение/Выделение активов
Слияния и поглощения часто приводят к разрывам в основных и вспомогательных процессах. Чтобы результат слияния/поглощения был положительным, очень важно провести анализ процессов, который покажет, какими способностями должна обладать объединенная компания и в то же время – имеющиеся разрывы и дублирование. В случае выделения активов предварительный анализ поможет обеспечить целостность критических процессов реструктурированной организации.
Нормативные требования
Зачастую необходимость изменения процессов вызывают требования регулирующих органов. Цель анализа процессов в этом случае – дать бизнесу уверенность в соответствии требованиям при контролируемых рисках и затратах и минимальных перебоях в работе. Организации, достигшие высокого уровня процессной зрелости, зачастую находят способы интегрировать процессы, обеспечивающие соответствие, с процессами внутреннего контроля качества, и благодаря этому достигают экономии средств и большей надежности по сравнению с теми, кто подходит к обеспечению соответствия как к дорогостоящей дополнительной работе.
Подготовка к анализу процессов
BPM-профессионалы, принимавшие участие в масштабных проектах перепроектирования процессов, знают, что погружение вглубь одного процесса обычно не дает необходимого понимания. Рассмотрение действий и потока работ в рамках только одного процесса не может служить основой для совершенствования. Необходимо также рассмотреть, как изменение одного процесса влияет на другие процессы, составляющие сквозной процесс. Например, новая система ввода заказов может инициировать транзакцию, а поступление платежей при этом контролируется другой системой. В этом случае процесс ввода заказа может работать хорошо с точки зрения клиента, но без связи с финансами он не будет достигать поставленных целей.
Чтобы правильно выбрать рамки проекта и средства, аналитик должен принять во внимание контекст процесса и его ценность для заказчиков и для других процессов. В подробностях эти аспекты рассматриваются ниже.
Выбор процесса для анализа
Хотя подлежащие анализу процессы могут быть известны наперед, здесь не исключены конфликты приоритетов. Поэтому широкомасштабный и кросс-функциональный анализ подразумевает регулирование – правила приоритизации и очередности аналитической работы. Например, организация может выбрать следующие критерии приоритетности:
- Процессы, взаимодействующие с клиентом
- Процессы, оказывающие большое влияние на доходы
- Процессы, обеспечивающие процессы, представляющие большую ценность для бизнеса
- Кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации
Далее каждому из этих факторов можно присвоить шкалу, и определять приоритетность процесса исходя из суммы баллов.
Но каким бы ни был метод ранжирования, он должен выбирать процессы, непосредственно отвечающие за достижение целей организации и оказывающие влияние на критический для бизнеса результат.
Рамки анализа
Один из первых шагов процессной команды – определение границ анализируемого процесса. Это ответственное решение, так как от него будет зависеть как далеко зайдет проект, сколько бизнес-функций он затронет и какое воздействие на процессы и пользователей вверх и вниз по потоку работ окажут изменения.
При выборе рамок анализа следует исходить из целей и ожидаемых результатов. Если цели относятся к сквозному процессу, то рамки должны быть широкими. Но если нет, и предметом анализа является только один процесс, тем не менее следует рассмотреть влияние на связанные процессы вверх и вниз по потоку работ, даже если они остались за рамками анализа.
После того, как рамки анализа заданы, аналитик должен выбрать глубину анализа. Достаточно ли рассмотреть уровень действий или следует также проанализировать все входы и выходы? Слишком тщательный анализ может помешать проектированию процесса. Необходимо всеми силами избегать аналитического паралича.
Прежде чем принимать решение о границах анализа, есть смысл собрать мнения представителей разных подразделений. Важным является то обстоятельство, что чем больше бизнес-функций и действий включает проект, тем сложнее анализ и тем больше времени он займет. Чтобы избежать переусложнения и сделать прогресс видимым, команда может прибегнуть к разбиению процесса на подпроцессы, которые анализируются по отдельности.
Выбор методологии
Нет какого-то одного правильного способа анализировать бизнес-процессы. Предмет изучения, методы изучения, средства и т.д.– все это определяется характером процесса и информацией, имеющейся на момент начала анализа.
Аналитик вместе с процессной командой должны просмотреть и выбрать подход к анализу или методологию. Выбрав методологию, можно выбирать методы и инструменты из ее арсенала.
Проведение анализа
Существует ряд хорошо известных и опубликованных методологий анализа процессов. Общие действия, относящиеся к анализу процессов, рассмотрены ниже. Они применяются и к новым, и к существующим процессам.
Бизнес-контекст
Чтобы понять зачем нужен процесс, ответьте на такие вопросы, как:
- Что процесс должен сделать?
- Почему он появился?
- Чем вызвана необходимость анализа?
- Какие системы обеспечивают процесс и будут ли они поддерживаться в будущем?
- Как процесс вписывается в цепочку создания ценности организации?
- Соответствует ли процесс стратегическим целям организации?
- Представляет ли процесс ценность для организации и если да, то насколько критичную?
- Насколько хорошо он функционирует в текущей бизнес-среде и насколько хорошо он способен приспосабливаться к ее изменениям?
- Каковы основные риски по отношению к процессу (внутренние, внешние, из окружающей среды) и насколько процесс способен адаптироваться, чтобы сохранить работоспособность в случае их наступления?
Организационный контекст (культура)
У каждой организации есть своя культура, которая влияет на внутренние и внешние процессы этой организации. Культура включает то, как делается работа и то, что мотивирует членов организации делать работу. При запуске новых процессов фактор культуры может приводить к неожиданным последствиям. Анализ направлен, в том числе, на изучение культуры организации и тех неписаных правил, которые определяют, как и кем реально выполняется работа. Понимание культуры жизненно необходимо для управления изменениями. Учтите, что взаимоотношения в ходе анализа и реализации изменений будут меняться. Взаимодействие между культурой, процессами и программой изменений требует непрерывного мониторинга:
- Кто из руководителей организации отвечает за достижение процессом требуемых результатов? Насколько они привержены изменениям и насколько они уверены в успешности усовершенствований?
- Как к предложенным изменениям и усовершенствованиям относятся влиятельные вспомогательные подразделения – служба персонала, контроля качества, управления рисками, финансы и т.д.?
- Что стимулирует получение качественных результатов процесса? Как результаты процесса учитываются в вознаграждении за выполненную работу? Входит ли успех процесса в число показателей качества?
- Как организация планирует проводить обучение управлению изменениями? Будет ли успешная реализация изменения включена в число целевых показателей?
- Как трактуют причины изменений те, кого процесс затрагивает и те, кто за него отвечает? Рассматривает ли организация мастерство процессной работы в качестве ключевой компетенции? Какие отношения, методы или показатели эффективности могут приводить к противодействию сотрудничеству и изменениям?
Метрики эффективности
Проблема эффективности – это разрыв между тем, как процесс выполняется сейчас и тем, как он должен выполняться, чтобы отвечать целям организации. Методичный анализ может выявить природу такого разрыва, его причины и пути исправления ситуации. Ключевой элемент анализа – поиск действенных и проверяемых метрик, точно отражающих эффективность процесса. Эти метрики будут использоваться индикаторами, которые покажут когда и как процесс надо корректировать. При этом следует задаться следующими ключевыми вопросами:
- Достигает ли процесс заданных целевых уровней эффективности?
- Какой уровень обслуживания считается для процесса приемлемым? Соответствует ли время цикла текущему целевому показателю?
- Как мы узнаем, что процесс улучшился? Например, если показателем процесса является время, можно ли игнорировать стоимость? Или если показателем является стоимость, можно ли игнорировать время?
- Как организован мониторинг бизнес-процесса? Каковы ключевые метрики и какая предусмотрена реакция на отклонения?
- Осуществляется ли контроль метрик эффективности или процессных панелей приборов постоянно и непрерывно?
Взаимодействие с заказчиком
То, как с процессом взаимодействует заказчик, критически важно для оценки вклада процесса в цепочку создания ценности организации. Как правило, чем меньше заказчик вынужден взаимодействовать с каким-то сервисом, тем с его точки зрения лучше. Здесь следует рассмотреть следующие вопросы:
- Кто является заказчиком? Почему заказчики обращаются к процессу, а не куда-нибудь еще?
- Какие предложения по улучшению процесса поступают от заказчиков?
- Сколько раз заказчик взаимодействует с процессом? Нет ли среди этих взаимодействий лишних?
- Насколько понятным для заказчика является процесс и то, как он использует полученную от заказчика информацию?
- Как измеряется удовлетворенность заказчика? Соответствуют ли показатели удовлетворенности целевым значениям?
- Чего ожидает от процесса заказчик и в чем его цель?
- Если процесс является внутренним, как он прямо или косвенно отражается на заказчике?
Передача ответственности
Любая точка в процессе, в которой работа или информация передается от одной системы, человека или группы другой, называется передачей ответственности.99 Точки передачи ответственности очень чувствительны к разрывам процессной логики и должны тщательно анализироваться. При этом можно руководствоваться следующими вопросами:
- В каком месте передача ответственности вероятнее всего приведет к задержке процесса?
- Есть ли в потоке информации или работ узкие места, вызывающие задержки ниже по потоку?
- Нельзя ли избавиться от каких-то передач ответственности?
- В каких местах потоки информации сходятся, и соблюдаются ли при этом последовательность и сроки?
- Какими способами при передаче ответственности контролируются последовательность, сроки и зависимости?
Бизнес-правила
Бизнес правила накладывают ограничения и управляют решениями, которые влияют на ход и на эффективность процесса. Зачастую бизнес-правила создаются без достаточно глубокого понимания сценариев, с которыми может столкнуться организация, или отрываются от процесса из-за неуправляемых изменений. Анализируя бизнес правила, обратите внимание на следующее:
- Покрывают ли существующие правила все возможные сценарии и все варианты решения, которые могут возникать в ходе выполнения процесса?
- Нет ли в бизнес-правилах разрывов логики, неоднозначностей или противоречий?
- Нет ли расхождений между правилами, которые управляют взаимозависимыми процессами?
- Соответствуют ли бизнес-правила целям организации?
- Не создают ли существующие правила помех в виде излишних согласований или шагов, которые следует устранить?
- Когда и почему бизнес правила возникли и как они были сформулированы?
- К чему бы привело устранение определенных правил?
- Какой процесс управляет изменениями бизнес правил?
Производительность
Анализ производительности оценивает верхний и нижний пределы и возможности масштабирования в случае роста потребности. В ходе анализа производительности процесса ответьте на следующие вопросы:
- Масштабируем ли процесс в сторону увеличения? В какой момент процесс откажет при возрастании объема работы?
- Насколько хорошо процесс масштабируется в сторону уменьшения? Каковы затраты на процесс, если он работает вхолостую?
- Что происходит с процессом, когда требуемые материалы или ресурсы задерживаются или недоступны?
- Что происходит ниже по потоку работ, когда процесс ускоряется или замедляется?
Узкие места
Узкое место – это ограничение производительности, приводящее к появлению очереди. Понять природу узких мест помогут следующие вопросы:
- Какие факторы приводят к появлению узкого места, являются ли они человеческими, системными или организационными?
- Не связано ли узкое место с множественными передачами ответственности между группами?
- Является ли узкое место следствием внутреннего или внешнего ограничения? Что является ограничением – доступные ресурсы, бизнес-правила, зависимость от других процессов?
- Не приводят ли к появлению узких мест лишние участники процесса или барьеры между подразделениями?
Вариации
Вариации – это плохо для любой системы массового обслуживания, а особенно для производства. Вариации неизбежно замедляют процесс, что требует больших ресурсов. Если вариации обусловлены природой бизнеса, то ищите места, где часть вариаций можно устранить и за счет этого уменьшить полное время цикла процесса. Возможные вопросы для обсуждения:
- Какая степень вариации является допустимой?
- Являются ли вариации необходимыми или желательными?
- В каких точках вариации наиболее вероятны? Можно ли их устранить и если да, то как?
- Поможет ли автоматизация устранить вариации?
Затраты
Знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения. Некоторые возможные темы для обсуждения:
- Какова полная стоимость процесса с учетом частоты и обстоятельств его выполнения?
- Соответствует ли стоимость лучшим отраслевым стандартам?
- Можно ли уменьшить затраты за счет автоматизации или технологических усовершенствований? Если да, то каким образом и на сколько?
- На сколько каждая из имеющихся возможностей снизить затраты повлияет на реализацию и на операционную прибыль?
Вовлечение персонала
Процессы включают автоматические действия и действия, выполняемые людьми. Автоматические действия обычно выполняются стабильно, а когда случается сбой, можно найти его причину и исправить. Действия, выполняемые реальными людьми, более сложны, так как они включают суждения и навыки, которые не могут быть автоматизированы. Люди не всегда выполняют одну ту же задачу одним и тем же способом. Недостаточную зрелость процессов или управления процессами люди компенсируют, прибегая к недокументированным и неочевидным методам в индивидуальном порядке.
Эту важную часть анализа помогут направить в правильное русло следующие вопросы:
- Насколько большие вариации привносит человеческий фактор? Является ли вариация желательной? Допустимой? Можно ли действие автоматизировать? Что бы это дало процессу? Как бы это сказалось на сотруднике и на культуре организации?
- Насколько сложна задача? Какой требуется набор навыков? Насколько обучены для выполнения задачи исполнители?
- Как во время выполнения задачи исполнители реагируют на внешние события?
- Как исполнитель определяет, что задача выполнена хорошо? Какие механизмы обратной связи способны его направить? Что дает исполнителю эта обратная связь – что он может изменить, обладая этой информацией?
- Знает ли исполнитель место задачи в процессе и какое влияние она оказывает вниз по потоку работ? Знает ли он, что происходит до начала задачи? Как исполнитель справляется с вариациями на входе задачи?
- Каким объемом информации располагает исполнитель при выполнении задачи? Достаточно ли ее?
- Есть ли признаки того, что процессы не являются прозрачными, понятными и повторяющимися, а выполняются по обстоятельствам? Например, часто ли приходится прибегать к героизму или вмешательству, чтобы обеспечить выполнение важной работы? Бывает ли так, что люди, роли которых выглядят похоже, выполняют разную работу или выполняют схожую работу по-разному?
Контроль за процессом
Контроль за процессом устанавливается для обеспечения соблюдения юридических, регулирующих, или финансовых ограничений или обязательств. Необходимо различать контроль за процессом и процедуру контроля: первый определяет вид контроля, а второй – шаги для реализации контроля. Например, требование получения подписи – это контроль за процессом, а действие, которое должно быть выполнено для получения подписи – это процедура контроля. Следующие вопросы помогут понять, что собой представляет существующий контроль за процессом:
- Есть ли какие-либо требования законодательства или регулятора, соответствие которым надо контролировать в данном процессе?
- Оказывает ли процесс воздействие на окружающую среду, и если да, то надо ли его контролировать?
- Каким правительственным органам или органам регулирования подотчетен процесс и нужно ли им сообщать об изменении процесса?
- Какие существуют компетенции и роли, относящиеся к контролю за процессом?
- Хорошо ли задокументированы и усвоены структуры и процедуры, относящиеся к контролю за процессом? Подкрепляется ли контроль за процессом обучением и сертификацией?
- Обеспечивает ли структура административной подчиненности независимость налаживания качественного контроля за процессом от выполнения процедур контроля?
Прочие факторы
Перечисленные выше вопросы должны инициировать обсуждение процесса. В ходе анализа естественным образом возникнут и другие темы, которые также должны быть рассмотрены. С другой стороны, некоторые из рассмотренных выше тем могут не иметь отношения к анализируемому процессу. Ключевой вывод, который следует запомнить,– полное и всестороннее понимание процесса дает только анализ, охватывающий множество методов и аспектов.
Отчет по результатам анализа
Завершающий этап анализа – подготовка отчета и другой документации по его результатам. Этим достигается несколько целей. Во-первых, это формальное подтверждение участниками анализа его достоверности. Во-вторых, это основа для представления результатов анализа руководству.
«Аналитический отчет» может включать любой из следующих пунктов, в зависимости от анализируемого процесса:
Информация подготовлена с использованием информации международного стандарта BPM CBOK 3.0
